A Process View

The structuring and behaviour of organizations is increasingly explained with the help of process theories, taking into account that history and sequencing matter. Among them, the notion of path dependence has gained prominence, in particular when an explanation for the rigidification of organizational routines and strategies is at stake. The distinguishing feature of this concept is its emphasis on self-reinforcing mechanisms when explaining the dynamics of narrowing down the scope of alternative actions in and among organizations. After having presented and discussed the theory of organizational path dependence, the paper highlights commonalities and contrasts between related concepts. Thereafter, the papers of this Special Themed Section will be introduced

Organizing for Fluidity? Dilemmas of New Organizational Forms

An important new stream of thought stressing the importance of organizational fluidity has emerged in recent years. It represents a reaction to the increasing complexity and environmental turbulence that organizations have to master. The solutions proposed are highly flexible and fluid organizational forms, based on relentlessly changing templates, quick improvisation, and ad- hoc responses. This approach is in sharp contrast to other recent organizational research that emphasizes identity, path dependence, economies of specialization, and recursive practices. We juxtapose the idea of organizational fluidity with this latter stream of research. If taken to its final conclusion, then the idea of promoting organizational fluidity would imply losing the very essence of organizing. Nevertheless, achieving organizational flexibility remains imperative in increasingly complex and volatile environments. To deal with this dilemma, an alternative approach is needed. We suggest a conceptualization of this dilemma that emphasizes the complementary dynamics between the two perspectives. We therefore provide an alternative conception that favors the idea of balancing countervailing processes in organizations with respect to the conflicting demands of organizational efficiency and fluidity

narrative-based knowledge sharing in the oil exploration industry

This study extends theory and research on narrative-based knowledge sharing in organizational communities. An empirical case study examines the role of narratives and knowledge sharing in a virtual community of practice at Shell Int. Exploration and Production. The focus of analysis is on how engineers facing urgent drilling problems make use of narratives provided by peers in order to find solutions. Findings confirm on the one hand the importance of narratives for problem solving in this highly sophisticated and virtual context (former studies focussed exclusively on face to face interaction on the shop floor level). On the other hand, the results indicated that the narratives told do not represent a coherent entity but rather a complex variety which is likely to irritate and confuse users. The conclusion drawn is that organizations cannot refrain from qualifying narratives generated in their communities. It is necessary in order to get orientation out of narrative variety. Finally, suggestions for establishing evaluation procedures are provided. More generally, the findings of the paper stress the importance of reflecting on narratives

Introducing the Cluster Level

This paper explores interrelationships between organizational routines and their effect on routine dynamics. We introduce a more aggregate perspective on routines, the cluster level, and develop a theoretical framework that helps understanding the dynamics of routine clusters. The framework combines thoughts on the division of labor, modularity, and the consequences of complementarities. It explains why single routines are grouped into clusters and how complementarities between the specialized routines of a cluster will affect its evolution. It is the main argument of this paper that, in contrast to the expanding dynamics of single routines, which continuously bring about variations, the dynamics of clusters are restricting, amounting to a selection mechanism in organizational practice. To illustrate and substantiate our argument, we use a historical case study on CEWE, the European market leader in photofinishing. We analyze how the cluster for 35mm photofinishing—the core routines of the analog years—reacted to the upcoming digital revolution in the 1990s. Our paper offers three contributions: First, we theorize on the interrelationship between routines and the anatomy of clusters. Second, we provide a conceptual framework for analyzing the dynamics of routine clusters that builds on complementarities and the related misfit costs. Third, by elaborating on these dynamics, our findings contribute to a multilevel theory of organizational routines by adding the meso level of the routine cluster to the micro level of single routine dynamics

a short update on the Occasion of the 2019 AMR Decade Award

This discussion paper reports and reflects on the reception of our article “Organizational path dependence: Opening the black box”, which was published in 2009 in the Academy of Management Review and granted the AMR Decade Award in 2019. While we were invited by the editor of the journal to discuss the criticism evoked by that paper, to re-examine our original propositions in the light of advanced insights and to outline new avenues for future research on organizational path dependence, in this discussion paper we report in some detail and comment on the citation landscape of our original AMR piece

Strategische Personalführung : inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen

"Strategische Personalführung wird zumeist als ein Instrument zur Realisierung des strategischen Plans verstanden ('Implementations-Ansatz'). Man geht davon aus, daß eine gewählte Strategie nur dann erfolgreich in die Tat umgesetzt werden kann, wenn die dafür notwendigen Voraussetzungen rechtzeitig erkannt und geschaffen werden. Hilfestellung bei der Implementation des strategischen Plans ist zweifellos eine sehr wichtige und allzu häufig vernachlässigte Aufgabenstellung; sie greift aber dort zu kurz, wo es darum geht, genauer zu bestimmen, was strategische Personalführung sein kann und soll. Der Problempunkt ist, daß mit dieser Sichtweise - ganz im Sinne der linearen Planungsphilosophie - nur die Planumsetzung thematisiert wird, der Prozeß der Strategieentwicklung aber außer Betracht bleibt. Am Beispiel der Leistungsbeurteilung wird verdeutlicht, daß personalwirtschaftliche Gestaltungsmaßnahmen auch im Vorfeld der Strategieformulierung und -entwicklung einen erheblichen Einfluß haben. Die Einsicht in die Bedeutung derartiger Einflüsse auf die strategische Entscheidungsfindung führt zu dem Vorschlag, strategische Personalführung als ein 'duales' Konzept zu begreifen, das sowohl den Implementations-Aspekt als auch die (Um-)Steuerungswirkungen personalwirtschaftlicher Maßnahmen im Strategieprozeß zum Gegenstand hat. Die Sinnfälligkeit dieses dualen Konzepts wird dann durch seine Integration in den Managementprozeß deutlich gemacht. Dazu wird in einem ersten Schritt offengelegt, daß das duale Konzept strategischer Personalführung mit dem klassischen Managementprozeß unvereinbar ist, da dieser die Personalführung in einer ausschließlich instrumentellen Beziehung zur Planung als der dominanten Managementfunktion thematisiert und somit keinen Freiraum für ein eigenständiges (Um-)Steuerungspotential der strategischen Personalführung vorsieht. Vor diesem Hintergrund wird dann in einem zweiten Schritt eine Revision des klassischen Managementprozesses vorgeschlagen. In dem neuen Konzept ist auch Platz für die systematische Verankerung des entwickelten dualen Ansatzes strategischer Personalführung. Die Neuformulierung des Managementprozesses und die Verortung der strategischen Personalführung darin macht schließlich deutlich, daß die duale Konzeption strategischer Personalführung nicht spannungsfrei gedacht werden kann. Angesicht der Tragweite dieses Spannungsfeldes muß die Personallehre in Zukunft stärker hinterfragen, ob und wie diese ambivalenten Anforderungen bei der Gestaltung personalwirtschaftlicher Instrumente und Maßnahmen integrativ zusammengeführt bzw. vermittelt werden können." (Autorenreferat)Personalführung - Konzeption, Management, Unternehmensführung

Ambidextrie – der organisationale Drahtseilakt. Synergie zwischen Exploration und Exploitation als Voraussetzung für die digitale Transformation

Sich disruptiv verändernde Rahmenbedingungen können dazu führen, dass bisher erfolgreiche Geschäftsmodelle innert weniger Jahren obsolet werden. Geschuldet ist dies einer mangelnden Anpassungsfähigkeit, deren Ursache unter anderem in der sogenannten Pfadabhängigkeit wurzeln kann. Die Pfadabhängigkeit bezeichnet eine Situation, in der die Auswirkungen von stark durch die Vergangenheit geprägten Entscheiden dazu führen, dass die Möglichkeit bzw. Notwendigkeit neuer Geschäftsmodelle nicht erkannt, verpasst oder deren Chancen falsch eingeschätzt werden. Das Ausbrechen aus der Pfadabhängigkeit ist für den Fortbestand von Unternehmen daher von zentraler Bedeutung. Das Konzept der organisationalen Ambidextrie widmet sich dieser Problemstellung. Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, einerseits das Kerngeschäft stetig weiterzuentwickeln, gleichzeitig aber auch neue Wege und Denkweisen zu etablieren und so sicherzustellen, dass Veränderungen im Umsystem rechtzeitig erkannt und die sich dadurch bietenden Chancen für die Zukunft genutzt werden. Eine Fähigkeit, die gerade im Zeitalter der Digitalisierung an Wichtigkeit gewinnt